分析了逾40万条评鉴记录后，我们找到了这些问题的解答

身为领导者，身为HR，你是否也曾产生过这样的疑问：

做了这么多年领导力发展，为什么收效甚微？

企业各层级领导者的发展做对了吗？

我是在为公司培养人，还是在为他人做嫁衣？

为什么有些人会产生平庸且自信的错觉？

我的成长跑赢大盘了吗？……

今天，就由DDI新近发布的数据洞察白皮书中国领导者十年领导力图鉴的作者团为你抽丝剥茧，从白皮书中对自2009年以来积累的数万中国领导者的逾40万条评鉴记录的分析中，找到解答以上问题的启发。

什么样的高管引领了过去十年中国的企业发展？在这当中有多少是货真价实的，又有多少是被经济的快速发展催生出来的呢？相信这是一个困扰很多CEO和企业高管的问题。在这一讲中，我们将用过去十年的数据一起来解答这个问题。

通过对过去十年DDI数据库中的高管个性进行聚类分析，我们找到了最有代表性的五类高管样貌：

第一类是占比最高的务实型高管，毫不意外地，这类高管最典型的个性是，往往比较低调、谦虚和谨慎，用一个词形容他们的特色，就是脚踏实地。这样的高管在组织中往往能够推动任务和项目落地，并且不断地完善组织流程，提升组织目标达成的效率。这类高管在人群中占比26%，超过1/4，是脚踏实地干到高管岗位的。

占比第二高的比较有趣，我们将其命名为际遇型高管。这一类人通常好奇心不高，不太爱学习，对新事物也不是很有兴趣，往往希望规避风险，对人际也不太敏感，比较迟钝。与其他高管相比，这一群人的能力评鉴结果基本都排在末位，这意味着什么？我们经常听到一句谚语，就是当风来的时候，所有的人都会遇到机会。他们恰恰就是那一群随着组织的发展和业务的快速发展，搭上了上行电梯的人。当然，既然搭上了这趟电梯，这一群人在过去的中高层岗位上一定也是做出了贡献。但当他们坐上高管岗位之后，绝对难以复制之前的成就。这一类高管在人群中占比第二，也充分地证明了过去这十年的市场足够大，机会足够多。

第三类高管是组织型高管。从个性特点来看，他们对人有一定的敏感度，同时也比较傲慢，但是请不要低估他们的优势，往往在企业面对变革的时候，组织发生巨大变化的时候，人心惶惶、军心不稳的时候，这类高管能够快速把人重新聚拢在一起

第四类是占比18%的建设性高管，这一类高管往往在组织中最擅长找机会。他们也往往非常好辨识，因为他们会非常忙碌，个性也很鲜明，比较固执，不爱跟人打交道，或者比较不喜欢影响说服别人。但他们非常擅长快速抓准机会，快速往前推进，把事情做给那些质疑的人看。

最后一类，我们将它命名为创新型高管。目前我们看到，在中国高管中，创新型高管占比最低，但是他们确实能够推进组织找到第二曲线，或许也是下一个十年对于我们中国企业而言最为重要的那一类高管。他们往往是人群中的点子王，好奇心高，爱学习，并且总是能够找到一些新的方法、新的思路和新的解决方案，开拓新的领域。

这是我们看到的在中国企业中最为凸显的五种高管类型。换言之，就是这样一群人带着我们取得了今日我们所看到的成就。与此同时，还有一个我们更关心的问题就是，未来十年，企业更需要哪种类型的高管？其实，不同的企业处在不同的行业或不同的发展阶段，都有自己的需要，恰逢其时的、适合的才是最好的。

以上的每一种画像我们是怎么定位出来的呢？接下来我来为你一一解析每一个类型：

1. 务实型高管

首先，是占比最多的务实型高管。就个性而言，他们拥有最高分的谨慎性、学习导向、好奇心、情绪多变、傲慢、冲动和逃避风险。通过高分项，我们发现了一群关注细节，同时又富有激情，使命必达的人。他们对于看到的机会要做的事情，能够乐于去学习，并且通过学习把事情推进下去。他们也非常自信，能够迅速采取行动，也有比较好的风险意识。

再来看他们相对自己的最低分：固执己见、人际敏感度、人际感知迟钝、社交性。换言之，他们不是那种喜欢活在聚光灯下的人，对人没那么敏感，相反地对事情更敏感。不固执，也不爱出风头，不愿意抢别人的功劳。

就能力的部分，根据五类高管在几项能力之间的相对排名，务实型高管相对排名最高的能力是授权赋能和高管执行力，这两项能力都与干事情和实操密切相关。他们的结果导向并没有那么高，表现出来更多的是踏踏实实做事胜过于去抽鞭子。他们的商业嗅觉、引领变革相对也不是很高，在人群中他们不是那种能够展现影响力的人，但是把事情交给他们，你会很放心。

2. 际遇型高管

际遇型高管与务实型高管形成了一个鲜明的对比。际遇型高管个性部分的相对高分中，有一些指标和务实型高管类似，但他们的高分指标和低分指标之间的差距会显得更加戏剧化。他们的高分是情绪多变、逃避风险、人际感知迟钝、傲慢，但同时他们规避风险的特征更加突出。

他们的低分项是进取心、社交性，他们对人没什么兴趣，不爱出风头，往往喜欢躲在人群后面。学习导向、好奇心相对中间偏低，异想天开也低，这意味着他们不仅对人没兴趣，对事情他们可能也不是那么有兴趣。整体而言，际遇型高管给人的印象是，有些事情能不做就不做，万一挨不过去了，就先想好风险是什么。

关于际遇型高管的能力部分，几项能力几乎全部趴地板。他们的能力在高管人群中都是最低的。回顾一下，在你的组织中有这样的高管吗？他们是如何走到今天这个岗位上的？或许是因为经济发展的红利，或许是因为人际关系不错……但被提拔之后，我们会发现他还是没有学习进步的意愿，这类高管大多是因为站在了外部机会的风口上。

如果说过去十年里，这一类高管随着组织成长起来了，那么你希望未来十年这些岗位上还继续看见他们的身影吗？他们还会在重要的岗位上进一步得到提升吗？在你的组织中，你一定要去甄别这一类人，他们是谁？他们接下来应该何去何从？

3. 组织型高管

组织型高管的个性中，高分项是社交性、好奇心、情绪多变、傲慢、冲动和唯命是从，低分项是人际感知迟钝，所以这是一群对人最为敏感的高管。相比于关注要做什么事情，要展开什么任务，以什么样的流程展开，他们更关注在做事情的过程中相关方是否满意，这对他们更重要。

能力部分的相对优劣势几乎从另一个侧面印证了这类高管的个性面貌。高管执行力相对最高，他们本身的个性特质就有助于在计划和落地过程中考虑相关的人员安排，但是对于任务的分工和结果不是他们最关心的。

对于组织的一把手来说，我们需要留意两点：一是在变革推进的过程中，组织型高管的存在有助于拉拢人心；二则在于切勿把他们这类作用的发挥，误以为他们对变革终点的热情，让他们牵头做变革的设计者是最重要的，但他们的动力并不在于变革后的目标或愿景的实现。

4. 建设型高管

建设型高管的高分项是好奇心、学习导向、情绪多变、傲慢和冲动。与其他高管相比，他们的人际感知迟钝比较高。他们的相对低分项是人际敏感度，谨慎性和过分苛求。这是一群非常在意完成的高管：他们对于新的机会非常敏感；他们很相信自己的判断；他们看到了机会就开始行动，但不会在意细节的完美；他们通常没有条件就创造条件，但是并不会非常在意别人的意见。

他们能力部分的相对优劣势也同样印证了这类高管在工作中是如何发挥个性的。结果导向最高，商业嗅觉、引领变革也相对最高，这都与他们对机会的敏锐度，并且对兑现机会的执着相关。然而，影响力、高管执行力、授权赋能这三项能力仅高于际遇型高管，这也意味着如果不加注意，他们非常容易成为孤胆英雄。

5. 创新型高管

与其他类型的高管相比，创新型高管是个性光明面最饱满又平缓的，他们比其他人具有更高的社交性、进取心、好奇心、爱出风头和异想天开。他们给人的印象往往是点子王，有非常多的想法，并且非常乐意把想法分享给别人。同时他们的冲动也很高，但是谨慎性、过分苛求、逃避风险并不高。很多想法不需要成熟完美，别人给的建议，他们也不倾向于轻易质疑。他们非常乐意去倾听，去消化，去尝试。创新型高管面对模糊未知的情境时，仍然乐意用自己看到的可能性感染他人，带动他人参与一起去创造愿景，去实现。

这类高管能力部分的相对优劣势也反映了这类高管的个性样貌。在人群中他们拥有最高的建立战略方向和影响力，他们往往比别人更容易看到远方和更完整的全貌。同时他们会将自己的想法尽可能地影响周围的人。比较高分的授权赋能和结果导向，也有助于他们将点子和主意往前推进，看到成果，将创新落地。

回顾以上中国高管的类型，这五类在你们的公司都有吗？他们是怎么走上高管岗位的呢？这五类高管在你们公司占比又如何呢？

如果说这个时代有一些超越代际的社交货币，变化和成长一定是其中之一。

人们关注变化，并非我们曾经享受过静止不变；而是我们都正以越来越快的速度，面对越来越多的新问题。企业寻求成长，也并非真的相信有一天会万事太平；而是希望总有能力，处理变化中出现的新问题。换句话说，成长天然需要一双关注相对变化的眼睛。

今天我们将与你分享白皮书中关于领导技能变迁的两个发现。与你一起，从相对变化的视角，来看自己或组织的成长，是否跑赢了大盘。

在白皮书中，DDI从高管评鉴数据库中选取了16项能力，以四年为一个阶段进行统计分析。通过对比各项能力在不同阶段内的相对排名，绘制了一份组织领导力趋势图。

被纳入追踪对比的这16项领导力，囊括了一位企业高管在建战略、做决策、带团队等多个任务领域所需的关键领导技能。透过这些趋势，你会发现，有些能力，一直表现出色，排名靠前；有的能力，一直发展不起来，排名垫底；还有一些能力排名有了跨越式的提升或下降。

当然，数字的变化永远不是重点，重要的，是数据背后反映出的组织能力的变迁。

1. 变化的驱动引擎

第一个发现，我们叫它变化的驱动引擎——有四项能力，在十年间排名发生了剧烈变动。其中三项能力，推动创新、建立战略方向和培养组织人才排名大幅提升；而有一项能力，建立战略性人脉，排名一落千丈。

我们都知道，领导力发展无法一蹴而就，要经过知识的补充、技巧的训练、实战的历练，最终沉淀为习惯，才可以因势利导、运用自如。正因如此，当一项能力逐渐衰弱，很可能意味着它对组织发展无足轻重；而一项能力急速跃升，很可能意味着组织在环境倒逼下，产生了急迫的发展需求，也加速了领导者的发展。

推动创新，是十年间排名变动幅度最大的能力之一。我就以它为例来做说明：

第一阶段（2009-2012），推动创新在16项能力中排名垫底，高管掌握程度最差；

第二阶段（2013-2016），推动创新的排名跃升至8位，同期被他压一头的领导技能，是商业嗅觉；

第三阶段（2017-2020），又过了4年，推动创新的排名提高到了第5位。这一次，被它甩在身后的，已经是制定运营决策了。

这期间，组织内外又发生了什么？

2013年，中国的经济统计数据里，第二产业对GDP的贡献率被第三产业一举超过，再未反超；

2016年，AlaphaGo战胜李世石，世界进入人工智能元年。企业数字化转型的种子，从此蓄势待发；

2017年，抖音短视频APP发布，在短短5个月就积累了百万量级的月活用户，直播经济加速兴起。

十余年间，我们的社会，从生产者经济，转变成消费者经济，又开始朝着创作者经济迈进。对此，不同行业不同类型的企业，或许感受不同。但开放创新，让组织中从更多点、涌现出更多更有价值的创新，对于所有企业来说，都不是可选，而是必须。

同样地，当环境加速变化、游戏规则不断更迭，前路越来越模糊不清时，坚定长远方向，修炼组织人才，就成为了组织发展的新重点。

2. 稳定的对立两面

接下来第二个发现，我们叫它稳定的对立两面。

对立面之一，是永占鳌头的三项领导技能，十年来一直排名靠前。它们分别是结果导向、追求卓越和高管执行力。具备这三项技能，就意味着，领导者能够不断地为自己和团队设置高指标，持续加码；并且有能力拆解落实，让自己和团队达成预定目标。面对压力时，也能够保持动力和激情，临危不乱。但与之相对，企业家精神、引领变革以及辅导这三项能力，却在十年间一直排名靠后。

这两组领导技能遥遥对立，让我们看到了一幅特点鲜明的领导者画像：

关注短期任务与目标，胜过关注未来的商业与市场机会；

关注完成上级交代下来的任务，但不习惯去发起新的内容；

关注分配任务、要求下属完成，胜过协助下属找到个人发展重点，释放潜力，获得个人成长。

面对这种持续十年不曾变化的能力组合，有两个问题值得你我共同思考：

首先，假设是这种能力组合帮助组织取得了过去十年的成长，那么他们是否仍然足以支撑未来？

其次，我们从第一个趋势中看到了推动创新正成为新的成长关键，那么目前这种关注目标，而低估机会、变革和潜力的能力组合之于创新，是推动还是阻碍？

希望你的成长不仅超越自己，更能领先于变化，跑赢大盘。

职场中，有些领导者一直充满信心，认为用自己过往的经验能够完全胜任本职工作，甚至更高阶的职责，但数据却为我们呈现出了另一幅画面……

我们看到在很多企业里，不少领导者还未适应当前的职位，就又被提拔到更高的位置上。很多时候，这些毫无准备的领导者将面临着更大的复杂度和风险性，而又因为级别更高了，一旦失败，产生的影响不可估计。因此，随着领导者在组织内部的不断发展与成长，他们需要迫切知道下一步怎么走。然而，并非所有的领导者都能意识到过往的能力已不再能应对当前的层级，于是部分领导者早早地就沦为了平庸。

那么，什么样的能力会成为转型过程中的重要关卡呢？自2009年以来的中国领导者评鉴数据中给出了答案。

首先，中基层到中高层的转型关键在于站高一层看问题。从数据中我们观察到，不同领域的能力对于这两个层级的领导者而言有着明显的趋势差异。其中，在推变革这一领域上，例如推动创新、领导变革等能力，中基层领导者的掌握度还不错，但中高层领导者的掌握度普遍连一半都没有达到；同样地，在拓影响的相关能力上，中高层领导者离中基层领导者之间的差距更大。但也有例外，在带团队这一领域，例如领导团队、授权，两个层级的得分都不错，也几乎没有什么差距，说明中国领导者的普遍优势在于带团队获得具体成果。

中基层的主要职责是做，而中高层如果还停留在这一阶段显然不是一名合格的领导者。面对复杂的环境，中高层需要思考的是如何制定策略，让所有人一起做，这样才能解决更棘手的问题。

接下来，是更高一级的转型。对于高管来说，要做的事情是替企业寻找机会和方向，并且整合一切可用的资源。然而，从评鉴的结果来看，这几项挑战对于中国高管而言，将会是在短期内迎来的巨大挑战。

就数据看来，在找机会相关的能力上，虽然中高管和高管的表现都不理想，但高管的掌握度相对更为薄弱；相比之下，在定方向和建人脉的领域中，虽然两个层级的领导者相对掌握程度都还可以，但高管的得分明显低于中高管，说明准备度相当不足。

中国高管更习惯于把握眼前机会，还是没有跳脱出日常琐碎的常规事务。所有人都应该感受到了目前国内发展的速度逐渐放缓，优秀的舵手又很稀有，那是否拥有这种有着长远战略眼光的高管就成为了企业突出重围的关键。

如果，我们把能力单独拿出来，把所有层级都集中放在一起，哪些关键能力出现了明显的断层呢？从结果上我们看到：决策能力随着层级的下降而变弱，而执行、影响力和辅导则随着层级的升高而变弱。这也折射出目前组织内部领导力分布的不均。

领导者所处的组织层级越高，在做决策与洞察业务方面表现越好。这项数据趋势的其中一面，反映出有很强决策能力的群体在过去是脱颖而出的；另一面，决策能力的提升，需要足够的练习与实战积累。在你的组织中，决策都是由谁来做的呢？是集体的力量还是高层的集权？我相信多数组织还是后者居多吧。

执行这项能力的趋势恰恰相反，领导者所处的层级越高，在这方面表现越差。在这背后，说明不同层级的执行对象很模糊。拆开来看，基层的执行，是用自己的力量不断往前推进任务；而对于高管来说，要做的是定规则、定流程，具体的推进是下属的任务。所以我们可以看到许多企业是这样：领导者大多着眼于眼前的利益，想办法让利益最大化，让下属大量加班促成任务的尽快完成。但下一步呢？很多时候是之后事情之后再说了。

再来看看另一类能力，领导者的基本功，如辅导和影响力。从数据中我们观察到，在基层职位上就已接触掌握的能力，到了高层反而变弱了。其实这背后的最大阻碍，来自理念与思维模式的转变。这两项能力都有因人而异，因地制宜的一面。随着层级变高，领导者需要影响或辅导的情境及对象变得更加复杂，要处理的问题和应对的挑战完全和中基层不同。

高层要进行的辅导，不是手把手教下属怎么做，而是真正激发他们的工作动力与对职业的期望，俗称打鸡血。高层要实现的影响，也不再简单让别人支持某件事，而是要做个更宏大的愿景，俗称画大饼，这需要提升自己的认知水平，已经不仅仅是调整方法那么简单。

所以我们需要帮助领导者知道今后的问题会出现在哪里，也得有一个更科学的培养体系。否则在高层的位置上，而仍然保持中基层的做法，这样的后果可想而知。但残酷的是，并不是所有的领导技能都练了就有效。越往组织高层，越需要加入更多的认知转变与对环境的正确解读，才不会让领导者产生自我定位偏差。

总体而言，转型不到位并不可怕，可怕的是明明做得很糟糕但还盲目自信，这就会往错误的道路上越走越远了。

你是在为自己公司培养人，还是在为他人做嫁衣？这是很多企业负责人才培养的专家常常被问的问题，或许你和我一样想要知道答案。那么，我们就来看看数据告诉了我们一个怎样的故事。

我们先来简单回顾一下五类高管的典型样貌：

务实性高管：个性低调谦虚，比较谨慎，脚踏实地。在高管群体中占比最高。

际遇型高管：缺乏好奇心，不太爱学习‌‌，‌‌规避风险，人际敏感度较低。

组织型高管‌：对人敏感，也比较傲慢，但善于凝聚人心。

建设型高管‌‌：最擅长找机会和推进机会，比较固执，‌‌不爱与人打交道。

创新型高管：人群当中的点子王，‌‌好奇心高‌‌，爱学习，‌‌喜欢找新方法和新思路。

接着，我们再来回顾一下入门高管和中基层的能力准备度：在入门高管中，完全成熟准备就绪的目前占比是26%，27%尚不成熟。处于中间的，‌‌要不就是不擅长带团队，要不就是不擅长做业务‌‌；再来看看中基层，优秀的领导者在人群中占比15%，而接近三分之一有着全方位的差距，还需要继续努力，良好和合格的占比分别是22%和15%。

回顾完不同层级领导者的样貌，我们来看看几个典型行业领导者的分布，通过数据了解这些行业目前在哪些层级占据优势，哪些层级上明显优秀人员的占比要低于全部行业的平均水平。

· 医疗健康行业

相对而言，医疗健康领域中组织型高管占比最多，创新型高管占比也相对更高。这两类高管都是对人的敏感性强，变革与影响等能力也相对最好的一类。相比之下，更关注事、不关注人的其他几类高管占比就低得多。

这或许与医疗健康行业很多高管有着丰富的一线营销背景相关，也或许跟这个行业在机会兑现过程当中，需要多方通力合作才能实现最终成果相关。成功的关键在于引领创想、入场布局，单凭脚踏实地不算建功，一味地固执己见也无法成事。

接下来，我们再来看看梯队上腰部这个层级。这个层级上承战略、下达战术，组织能否把既定的方向盘活落实，这个位置非常关键。这个层级的数据让人眼前一亮，也让我们感到非常欣喜。众所周知，大健康是在中国市场上最早开始投入人才培养和发展的行业。41%的入门高管准备就绪，远高出行业平均。这个数字告诉我们，该行业之前的投入确实有回报。

那么如何更上一层楼呢？我们也看到，在这个梯队上，有些偏科的高管各占了18%。这两类高管要加速发展就位，需要补足的部分完全不同。这就提醒我们，接下来提前识别潜力和状态，分流培养，将会更有成效。

最后，我们来看该行业的中基层。我们发现，领导者最多集中在了需努力这一档。这一档距离合格只有一步之遥，差在哪里呢？差在重事轻人。其实人事平衡，从思考事转向思考人，本身就是中基层在领导者角色转型时的典型挑战，也是很关键的一个门槛。再加上之前提到的行业特性，越往上走越需要搞定人。这一点就更值得企业重视。

最后，我请大家跟我一起，把三个层级的梯队现状放在一起做个回顾。我们发现，跟腰部梯队的储备优势相比，到中基层时，这种优势完全不见了，把行业内合格及以上的领导者加总在一起，占比数据甚至比整体还要低。大健康行业，可能是目前在中基层脱节最严重的行业之一。

为什么会这样？我们在中基层的投入变少了吗？应该不是。我们想问的是，我们的组织开放授权吗？我们鼓励中基层提出想法并检验、校准自己的判断吗？如果更高层的领导者习惯了事事把控，中基层是很少有机会去练习并使用影响力、组合资源等相关的领导技巧的。没有历练，这些能力上再多的课也不会有进步。

因此，在梯队方面，数据给我们的提醒是，过去我们的壁垒可能在于产品，但未来需要更加关注人。中基层是离用户最近的层级，但也是我们整个梯队上最为薄弱的层级。我们需要去思考的是，对照新的、快速变化的内外部需求，未来各个层级的储备和发展体系如何进行调整，整个组织在文化和机制上应该提供怎样的配套，才能持续有效？

· 金融行业

金融行业中，际遇型高管占比最多（28%），也比整体分布高；务实型高管和创新型高管占比最低，并且低于整体分布。际遇型高管我们之前重点描述过，他们个性中有规避风险、惟命是从的特点，并且能力方面也都排名垫底。

这个数据值得我们共同思考的一点在于，金融行业组织中的哪些特点或阶段性需要，容忍了这个类型的高管如此集中地存在？这对他们的下属会有怎样的影响？对企业的未来发展有怎样的影响？当更多的际遇型高管占据了位置时，组织付出了什么样的机会成本吗？起码我们看到，脚踏实地的人少了，开拓创新的人也少了。

接着是梯队上腰部这个层级，这个层级的数据有一个特点——两头重，中间轻。我们都知道，在金融行业，领导者的晋升往往需要考虑资历，内部历练很重要。然而，组织履历是结果而不是原因。论资排辈的确有机会让真正出色的高管后备冒头，但也有同等概率让能力不成熟的候选人蒙混过关，而或许后者根本没有准备好承担起这个级别的职责。在这里我们要提醒的是，或许我们需要检视内部流程，真正落实更合适的甄选标准。

最后，我们一起来看中基层的样貌。我们发现金融行业最多的人集中在需努力，他们在能力上有重事轻人的问题。这一点或许可以作为中基层领导者发展时，重点改善的目标。并且，跟头部和腰部不同，金融业的中基层领导者，未就绪的占比是最少的，甚至还低于整体分布。换句话说，中基层基础不错，优秀的年轻人是能够进入到这个行业的。

带着这个发现，我们一起把三个层级的梯队现状放在一起做一个回顾。我们或许会产生这样一个疑问，这个行业的中基层领导者，是本身没有机会走到更高领导职位的潜力吗？还是在组织内发展的过程中某种力量被消耗掉了？如果真的是这样，长期不改变的话，或许我们无法继续吸引未来的年轻潜力人才进入并留在行业里面。

因此，在梯队方面，数据给我们的提醒是，在跟人有关的投入方面，与人有关的变化，由人带来的影响，常常是不明显、缓慢但持久的。梯队建设上某一个环节的脱节，影响到的往往也不仅是一时或局限在某个层级范围内，而是会像涟漪一样，扩散出去。我们需要去从更长远的领导力战略来看待组织的梯队建设——我们的组织正在由什么样的领导者构成？他们又塑造了什么样的组织？

· 日常消费行业

日常消费领域中，建设型高管占比最多（23%）。建设型高管的特点是什么呢？他们对机会最敏感，看到了就会行动，启动了就要完成，无论他人是否看好或支持。我们毫不意外建设型高管会更多地出现在这个行业里。日常消费领域是关于消费者注意力的，而注意力是这个时代变化最快速的资源。所以，在这个领域，要的就是快攻快打、高频出击、迅速决策。这恰恰契合建设型高管的行动特点。

在这里，我们要提醒的是，建设型高管的优势可能是一把双刃剑。双刃剑的另一面，就是从自信变成过分自信。在快速行动的同时，不听他人意见，也不注重影响他人，最终会让领导者，甚至组织吃到苦头。如何促动高管对此保持觉察，突破自己的局限性，就显得非常重要。

接下来看梯队上腰部这个层级。日常消费行业的这个层级的数据有一个特点，中间重，两端轻。中间这两类人在准备度上有什么特点呢？他们都是偏科选手，要么做事强、凝聚团队弱；要么组织强，但业务思路差。

对于这种分布，我们的猜测是，当行业节奏加快时，行或不行都更容易看出来，组织也能够在更短的时间里发现领导者适合什么类型的业务或市场，为他们找对位置，复制或放大自己的贡献。对于组织来说，它最大化地兑现了这些领导者当下能力的价值；对于领导者来说，这可能是一个固化，甚至是强化偏科的反馈回路。但对腰部领导者而言，灵活和力量都重要。偏科选手，要补课。这也提醒我们，中高管的甄选和培养要关注平衡，根据他们的潜力和状态，分流培养，会更有成效。

我们再来看中基层的数据，如果看合格及以上的占比，日常消费行业是几大行业里中基层领导者实力最强的。同时，我们也发现有相对最多的领导者分布在良好和需努力这两个区间。阻碍这些领导者迈向优秀和合格的，概括起来都是重事轻人。

最后，我请大家跟我一起，把三个层级的梯队现状放在一起做一个回顾。我们发现，无论是腰部，还是腿部，行业里领导者最集中，也就是占比最高的，都处在距离优秀或合格等门槛要求一步之遥的地方。这让我们思考的是，可能是因为业务节奏的分秒必争带来的压力或习惯，挑战自己过去的成功方式，挑战自己的舒适区，或许是摆在行业领导者面前，贯穿全部层级的统一的模式和统一的难题。

非不能也，实不为也。或许不是不能，却是不想。很多时候需要一些外部视角的打破，因此希望DDI这份数据洞察白皮书中的发现，能够成为一个促动，成为让大家有所觉察、突破自我的开始。

那么，回到我们这一节的问题：你是在为自己培养人还是在为他人做嫁衣，相信你和我一样，心中已经有答案了吧？

当前职场中关于领导力的培训层出不穷，许多企业也连续多年持续投资于此。但是，领导者们真的成长了吗？对组织而言，看到明显价值了吗？在你的组织里，是否存在着一些总是难以提升的领导技能呢？这些能力为何如此难以提升？是太难了吗？还是基本技能不足？抑或是由于领导者的个性不足以支撑能力的发挥呢？

让我们通过数据来看看，能力和个性之间究竟有着怎样千丝万缕的关系吧！

能力与能力之间的关联

首先，我们来看看能力之间的关联。从白皮书的数据中，我们发现以下两大能力最为显眼：建立战略方向和制定运营决策。这两大能力与几乎所有的其他能力都显著相关，这是其他任何能力都不具备的。而可惜的是，这两者之间并不相关，甚至在过往评鉴数据中我们发现，能够同时掌握这两项能力的领导者仅有万分之一的概率。这是能力之间关系的典型代表，下一期我们将进行深入分析。

那么，除此之外，其他能力之间是否也有某种关联呢？

以结果导向为例，它是中国高管在过去十年的显著标签，这项能力奠定了他们目前个人职业的成就和组织发展的成绩，他们对于既定的目标有着非常强烈的渴望，并充分利用资源去推动实现，他们好像有着无比的精力和热情。

然而，通过相关性分析，我们更清晰地发现：结果导向与影响力、建立战略型人脉在评鉴结果上呈现明显的负相关。这意味着，结果导向越是高分的领导者，虽然他们对最终的目标保持着执着追求，但如果在推进目标的过程中无法换位思考，不能将内外部业务伙伴视为利益共同体，并且站在别人的立场思考他们的所需与期望，那么效果可能会非常糟糕，甚至适得其反。正如建立战略型人脉这样的能力，在十年间不仅没有进步，在中国高管中的能力排名中还持续下滑。

通过能力之间的关联，想必你已经能够看出要想让一个领导者面面俱到，完美展现出所有能力是不太现实的，这也就解释了为什么有些能力一直在发展，但从未有过成效的其中一方面。

个性与能力之间的关联

那么，一个人的个性是否能够与能力有着联系呢？

通过数据结果，我们发现确实存在部分个性会影响能力的展现。更有趣的是，有些个性能够成为能力发展的助力，而另一部分个性恰恰成为了某些领导者技能的阻力。

例如，建立伙伴关系这项能力，顾名思义，该能力需要不断审视周围人脉，识别与未来有价值的人选，提前建立关系以推进未来困难的合作。擅长建立伙伴关系的领导者总能在复杂的环境中快速锁定谁将会是今后有价值的人脉关系。但如此重要的一项能力，并不是所有领导者都能发挥自如。

在相关性结果中，我们观察到一个人的开放程度会大大助力于伙伴关系的建立。从开放程度的含义来看，它决定了一个人是否能够对周围的环境持有开放的态度，是否愿意做出更多尝试，并且扩大交际圈，这对于建立伙伴关系有着至关重要的作用。

事实上，不仅是建立伙伴关系，开放程度对于职业生涯的发展有着不小的影响，它与一个人在工作中的学习敏锐度、创新与变革能力都存在显著的正向相关关系。打开认知圈、拓展交际圈、虚心接受反馈，不断突破自己的舒适圈才是不断向上发展的关键因素。

再来看一个阻力的个性因素：质疑精神。通过数据我们发现，有着很强烈质疑精神的领导者，往往在授权能力上不太理想。

授权是领导者达成目标的必备技能，也是在中基层就开始反复运用的能力之一。能有效授权的领导者，在实现目标的过程中，不断通过合理的任务分配鼓励下属接受新的挑战，不仅提升下属的技能，也能支持自己挑战更高目标与困难任务。然而，越容易质疑的领导者，越不容易对下属放心，也就越难以做出授权的动作，凡事更倾向于亲力亲为。

但另一方面，质疑精神并非是所有能力的阻力。譬如，质疑精神越高的领导者更能应对复杂问题、更能有独立的判断能力，这也说明了个性都有其两面性。

通过以上的数据结论，我们可以看出，不同的个性会极大影响能力的展现，因此不同个性的领导者在展现各种行为方式上会有天生的差异，而这样的差异通过后天大量的理论学习也是很难改变的。因此，对于那些受到个性影响的领导技能来说，应在学习过程中时刻关注如何利用自身优势，或是自我提醒来自个性的阻力，通过反反复复的刻意练习方能适当改善和巩固行为方式。

当然，也有一些能力并不会受个性的影响，如辅导和决策。这些能力更多在于提升自身的认知水平，随着层级的提升而改变领导技能对象和范围是重中之重，仅仅通过练习反而不会有明显提升。对于不同的能力，使用不同的方式和角度进行提升，才是最正确的做法。

总体而言，个性与能力、能力与能力之间确实存在相互促进或干扰的关系，其中的某些能力掌握好了，也许会成为下一个能力发展的阻碍——这也是为何许多高管会遇到能力瓶颈的原因之一。而这一瓶颈，并非上一堂课、做一个项目就能够简单突破。

以往我们都希望领导者能够做一名全能选手，都致力于弥补其所有的领导力短板。但是通过白皮书中的数据洞察，我们又产生了一个新的疑问：这样的全才真的存在吗？所有短板都能够通过锻炼来弥补吗？你又是如何认为的呢？‍

领导力是天赋重要，还是后天努力重要？换言之，真的有人天生适合做领导者吗？

许多人的答案大概都是：天赋和努力都重要。有些人天生适合，后天学习是锦上添花；有些人天赋不占优势，通过后天学习取得进步，最终也能胜任领导者岗位……如此看来，这似乎是老生常谈。但回答完接下来这两个问题，你或许就会有不一样的想法了——领导力天赋指的是什么？什么样的后天努力才能起到作用呢？白皮书中的数据洞察或许能带给我们一些启发。

领导力天赋是什么？

通过对数据库中所有领导者能力评鉴结果的相关性分析，我们发现了两项分别与诸多其他能力显著正相关超级能力：一是建立战略方向，即定方向；二是制定运营决策，即做决策。譬如，那些擅长定方向的领导者，通常在领导变革和抓住商机方面表现很出色；而擅长做决策的领导者，往往也擅长授权赋能和发挥影响力。

与此同时，我们还发现，这两项超级能力彼此并不存在显著相关性。并且，在所有经历评鉴中心的高管中，定方向与做决策同时达到娴熟掌握的高管，在人群中占比不到万分之一。简而言之，既能穿透迷局，指引方向，又能化繁为简，切中肯綮的高管，可谓凤毛麟角。

也正是这两项既稀缺又重要的能力，让我们开始思考领导力天赋这件事。

定方向与做决策这两项能力背后体现的到底是什么？是身经百战、深谋远虑的经验么？还是进取果敢、有担当的个性？或许都相关，但这都不足以解释它们的稀缺性。回归这两项能力的本质，其实都是对信息的把握，对数据的分析，合理利用经验和感知，展现出有效的行动策略。而支撑和区分这些动作有效性的个体差异是认知。

回到前面的问题，领导力天赋指的是什么？

这项数据给我们的启发是，可以称得上是领导力天赋的，或许不应该是某种个性特质，比如进取或热情；也不应是某类风格倾向，比如果断或亲和；而是一种能够理解环境，并调整响应策略的认知模式。

后天如何努力才能起作用？

接下来我们来分析第二个问题，如果说领导力发展的撬动点在提升一个人的认知水平，那么后天努力还有用吗？怎样努力才有用呢？

的确，基于现有的一些有关纵向领导力的主题研究，我们看到，比起行为技巧的练习或知识经验的扩充，领导者的认知转变，要复杂得多，也困难得多。但这并不妨碍我们，利用数据的启示，去优化我们的学习方案，来提升发展的有效性。

以客户至上这项能力为例，客户至上算是近期备受重视的一个领域，企业会设计丰富的场景和元素来帮助领导者做知识输入和行为技巧练习。但很多时候，你会发现，回到实战中，总有些适得其反的味道。

譬如，组织中领导者以身作则，宣传客户至上的重要性，这么做有益处吗？当然有必要。但复盘高层决策，在规划投资或分配资源的时候，领导者们有从客户需求角度做考量吗？还是按照惯例在做加减乘除？回到各自负责的职能部门或业务单元，在推动客户至上这项文化或战略时，有相互沟通过客户是谁这个问题吗？每个人的理解一致吗？

数据告诉我们，客户至上这项能力，与上文所述的两项超级能力都高度相关。换言之，限制领导者在实际工作中有效展现出客户至上的，可能并不是客户至上的行为技巧，而是他们在定方向和做决策上的不足。

因此，如果要设计以客户至上为主题的学习旅程，最好同时校准认知，可以考虑将定方向和做决策相关的能力涵盖其中做串联，先平衡，再发展，最终提升学习项目的效率。对于其他相关能力的学习也是一样，即便做决策这项能力最初不在学习范畴之内，也可以将这项能力一并放进来，并贯穿全程，因其能够促进其他能力的学习。

这就是白皮书数据给我们的第二个启发：后天努力无法一蹴而就，但也不是孤注一掷，而是要有刻意的设计、明智的努力。

现在，让我们再来回答最初的问题：领导力是天赋重要，还是后天努力重要？

数据告诉我们，天赋有影响，努力有价值。希望我们都不因为先天的个性风格而气馁，也都能通过后天明智的、有目的的锻炼去获得想要的进步。

什么样的发展策略能够加速组织内部人才培养的速度，提升组织内部人才发展的效率？

根据以往的经验，通常大家都会采用以下两项非常重要的发展技术：一是以认知提升为目的的发展技术，二是以行为改变为目的的发展技术。之所以强调这两者之间的区隔，是因为很多企业在做人才发展时往往将这两项技术捆绑在一起，但事实上重复练习并展现出行为，有时不一定能够提升认知，反之亦然——以提升认知为目的的发展，并不一定需要反复练习，而更多的是需要关注拓展视野。这也就是为什么进行高管发展时，通常没有那么多的课堂讲授，而是参访、行动学习、高管教练，最后再将这一过程中获得的新认知反哺回行为。

换言之，如果培养发展更多是以认知提升为目的，对于参与者而言，就需要时间去领悟，需要时间去顿悟，需要时间去被启发。而以改变行为为目的的培养发展，更多则是通过行为的练习，不断地被反馈，不断地调整行为，并最终固化为对个人有价值的行为，即习惯。

接下来，让我们通过数据洞察白皮书中的发现，对组织中的头部、腰部、腿部领导者进行逐一分析，了解在发展设计时需要如何做到认知与行为的合理分配。

众所周知，组织中的头部、腰部、腿部领导者有着各自的角色和任务：头部领导者的职责是打造使命型团队，即建立企业文化，塑造企业愿景；腰部领导者的职责是打造命运共同体，即拆解战略，让战略落地，并最终达成目标和任务；腿部领导者更多则是小团队模式，离用户和员工最近。

处于不同位置的领导者能力成熟度不同，角色有效发挥的卡点也不一样，正因如此，最适合的发展举措和策略一定也有所不同。

头部领导者：选择优于培养

白皮书中的数据显示，中国的头部领导者断事用人强，但不擅长塑造氛围和土壤。换言之，他们能够冲锋陷阵，但在塑造文化和价值观方面有所欠缺，对未来长远机会点的思考也把握不够好。基于这样的现状，对中国高管的发展而言，行为转变是基础，但认知升级是关键。对于高管的发展，行为练习的回报是有限的。

此外，对于高管，或许选择更重要。之前的语音特辑中已经提到，目前许多组织中存在着不少际遇型高管。或许过去并没有很多企业在思考，到底是选择重要还是培养重要，通常是先将高管职位补上，再去慢慢培养，但际遇型高管的样貌和模式，让我们看到，很多人并不一定能够被培养出来。因此，对于组织的高管而言，特别建议选择那些有终局思维的人，因为这种思维方式很难被培养。

腰部领导者：选择与培养并重

腰部领导者现在或许还不懂战略，过去更多的也是听令行事。正因如此，我们可能会看到组织中很多总监或资深总监的行为模式，往往只看到自己的部门，很少去思考自己的决策对其他部门的影响，更少去思考自己的决策在组织层面，在未来三到五年之后，到底会对组织产生什么样的影响。

所以，对于腰部领导者而言，未来最大的挑战是自身无法设定对组织未来更加重要的目标，无法站高一层看待这些目标和所应该采取的行动。而现实的限制是，组织内部人才培养的速度永远都赶不上用人的速度，赶不上业务发展的速度，而认知升级却需要时间。所以对于这一层级而言，选择与培养并重至关重要，选择走在前面，但培养历练需要再跟上。同时，在培养发展时，认知和行为并重，因为有些行为的塑造仍然是有价值的。

回顾一下之前特辑中提到的入门高管，他们的能力缺口——很多尚不成熟的能力，其实是可以通过后天发展培养的，比如影响力等都是可以通过后天的行为塑造，提升到合格的程度。当然在培养历练的同时，也需要关注入门高管认知的提升。这也就是为什么我们常常给这一层级设计行动学习这一类的项目，其中会涉及到思考、复盘，而这些都有助于提升认知。

腿部领导者：关注发展，释放潜能腿部领导者，即组织中的主管和经理这一层级的领导者。就数据看来，腿部领导者最重要的挑战是两大转变：一是从考虑事情到考虑人。过去他们只需要思考事情，现在需要思考与人有关的问题。排兵布阵，扬长避短；二是从思考自己转变为思考他人。思考一件事情不只需要考虑对自己的价值，还需要考虑对团队、对团队成员的效益。

一般而言，应对这两大转变挑战的相关能力相对比较容易培养。对于这一层级，我们可以先重点关注发展，再来思考如何在发展后把人放在合适的位置上。而发展之余，我们或许也需要选择腿部的潜力人才，因为他们可能可以继续往上发展，最终打造组织的人才供应链，从发展后的群体中再来择优继续往前走。这或许也是很多企业这两年越来越多地进行中基层领导者培养项目的重要原因。通常都会先让他们去练习行为，通过行为练习收获最大回报后，再来根据每个人的优势和特长做分流。

你所在的企业头部、腰部、腿部的选拔和培养模式都做对了吗？

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