开放空间技术的基本做法介绍（收藏版）

编者荐语： 如何系统的学习开放空间技术（Open Space Technology）？

继上篇文章后，我们将系统的带来开放空间技术的基本做法介绍：足够让你开启一场会议，做好准备，让其成为您的语言。种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，而跳进泳池是学习游泳最好的方式。

之所以回答“创业”问题，是因为创业团队每天都面临“复杂，多元，没有答案”的问题，而我曾在无人驾驶的创业团队中担任人力资源合伙人，创业需要的“节省时间，快速迭代”，实现“穿越时空”的价值，而能够解决这个问题的就是：开放空间！

Audrey HepburnOpen Space Technology（China）创办人开放空间技术的基本做法介绍（收藏版）

以下文章来源于青浥舍 ，作者Laurence Luo

href="https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTQ2OTk0OQ==&mid=2649650836&idx=1&sn=2547efdbbfcc029d085fe13cec5e47f3&chksm=bf2020868857a990c76522479c2587d861bbdcaef6b0144d9d76487f77bbbfb2492d4bd8cb3c&token=448914907&lang=zh_CN#">青浥舍.“青浥舍”是“中国青色组织翻译社”的昵称，由自愿者组成的以“自主管理”方式运行的社群，其使命是通过翻译社群的礼赠，把“青色组织” （teal organization) 的外文文献翻译到中国，也把中国的青色实践故事译成英文介绍给海外伙伴。

英文名：Open Space Technology（OST）简介：开放式空间技术是一种创新的、自主管理的会议形式，是由组织顾问哈里森·欧文在20世纪80年代中期开发的引导技术。由与会者自行制定会议的议题及日程安排，开放空间技术能让规模大小各异的群体较快地解决又复杂重要的议题，适用于内生冲突多、复杂度高、参与人员想法多样、决策时间仓促等常规会议方式失效的场景。开放空间会议一般由一位引导者（facilitator）开场、收场，并向与会者解释会议规则，除此之外，引导者不再承担其他任何角色、也以任何形式不控制会议的进程。运用场景：用脚投票；会议；解决开放性的复杂问题；需调动全体智慧解决问题

基本做法介绍人们开会的目的有很多种，若是做正策宣示，已有明确的方向、答案，就不适合用“开放空间”技术；可大部分的会议需要集思广益，借助会议的形式激发参与者的智慧与经验，找到最佳的可行方案，有效的解决问题。因此，在会议之前“应该”是没有人知道答案在哪里；换言之，要对答案开放(open)，才有可能找到答案。若还没有开会，就已经有结论，那就不必开会了，可是大部分的会议却在已有答案的窄小空间(space)里，各执己见、揣摩上意、附和两句，难怪开会时会觉得很闷，也激荡不出什么好点子。所谓“开放空间”就是创造出一个可以相互讨论的平台，没有人知道答案，对未知开放，以随时准备迎接惊喜的心，勇敢的提出自己的看法，同时也敞开心门，倾听别人的想法。“开放空间”有四大原则： 来都是对的人 (whoever comes is the right people)无论发生什么，是什么就是什么 (whatever happen is the only thing that could have) 无论何时开始，都是正确的时间 (whenever it starts, it is the right time)结束了就结束了 (when it's over，it's over)

在“开放空间”会议中，每一位与会者都可以针对讨论的主题提出自己认为重要的议题，而成为该议题的召集人，召集人要做几件事： 提出要召集的议题。 预先约定的时间到了，要召集会议。 尽量让每一位参与者都有机会发言。 进行会议记录。

每一个议题的讨论时间很有弹性，通常在一小时到一个半小时之间，可视实际情况延长或缩短。在讨论的过程中，“开放空间”会议鼓励参加者运用“双脚法则”(The Law of two feet)，意思是每一个人都要为自己的学习负责，你可以在某一个讨论时段，参加这一时段中你有兴趣参与的议题，在这个议题上，若你觉得没有学到东西，或认为自己在这项议题上已没有贡献，就可以运用你的“双脚”，很自由的到别组去讨论，或暂时休息一下也可以。每项议题的会议记录，可用大海报纸张贴在“公共信息栏上，没有参加的人员可以借此了解其它组的讨论情形，进而引发新的议题。开放空间会议把尊重人，及相信每个人都能有所贡献的理念，透过具体的形式(会议规则)展现出来，成为一种良性循环的增强回路，带动整个会议的气氛，爆发出一股惊人的生命力。

详细介绍及简明操作手册作者：[美] 哈里森·欧文译者：Laurence Luo编译者注：美国组织顾问哈里森·欧文于1985年开发了“开放空间”技术，1986年起人们将专业术语“开放空间技术”（OST）的出现归功于欧文。欧文本人在“开放空间组织”网站（http://OpenSpaceWorld.ORG）上写有一篇《开放空间技术简明操作手册》（英文），因该文将“开放空间”的哲学体现得淋漓尽致，在操作的介绍上又解释得很详解，故本文将其进行较完整的编译，以供想对引导技术进行深入了解的伙伴参考。以下文字是由“开放空间技术”的开发者哈里森·欧文本人口吻写的，下文中的“我”就是指作者本人。

【出现的历史背景】

“开放空间技术，作为一种特定的会议组织形式至今已有几十年历史了，但坦白讲，我觉得这种做法从原始人围坐在火堆旁议事到如今其实一直都存在，只不过现代人蒙昧了自己最初早已拥有的东西。

1985年，85位与会者齐聚美国蒙特雷市召开“第三届组织转型国际研讨年会”，此前两届会议的组织方式都很传统，纸、笔、……一派传统会议的样子。但这一次，所有与会者都形成个共识，那就是，虽然前两届会议主办方费心尽力地计划安排，但最让人有感觉的部分却是大家的茶歇时刻，而只有茶歇部分的内容是没经过事先计划的。基于这个领悟，大家决定这次的第三届年会要来个翻天覆地的大变样。

那次会的变化的确是翻天覆地的：与会者抵达会场时，只知道三条明确的信息：何时开始、何时结束、大概的话题是什么。除此之外，具体议程、会议组织、会议现场管理等一概不知，现场仅有的一位会议引导者在几个小时后遁形而去，剩下85人围着一圈坐在那儿。让所有人惊异的是，两个半小时后，这些人自己搞出了满满当当三天的会议日程，包含数个工作坊，各个工作坊的召集人、时间、地点、参与者这些信息竟也都水落石出。

看得出来，这一做法之所以奏效，是因为方法本身的简洁：每位与会者只要有想探索的议题，就可以写在一张海报纸上，向大家介绍这个话题，把海报贴在墙上，坐下。等没人再提出新话题时，提出话题的那些人再定一下自己的话题何时何地在会场的哪里进行，任何感兴趣的人前去参加即可。就这么简单。

那次之后的几年间，会议都是以这样的形式开的，不同之处在于，与会人员越来越多、大家自己理出头绪所花的时间却越来越短，150多人的各个组织的高管、顾问围坐一起，不出半小时就能理出三天会议的内容，也不见有什么争执，似乎这一切都那么自然而然。

【实施“开放空间”的基本条件】

无需过多条件，只需清晰而紧迫的主题、对主题感兴趣又愿意投入的一群人、时间、地点、召集人，就这些。那些要事先准备的日程安排、计划表、会前材料等不仅毫无需要，反而碍手碍脚。

会议主题——

这是能引发大家专注研讨、激发大家参与的核心机制，在写会议的“主题句”时，不要写那种长篇大论、干瘪无力的东西，也不要照本宣科地写些方向目标；必须要一方面指明具体的方向，激发与会者的灵感，另一方面又要给与会者留有可以想像的空间。

做法上则不一而足，因为对某个群体有激发作用的提法对另一个群体可能毫无作用。可以参考这种做法：就像写一篇让人心情激动的故事开头一样，而“会议主题句”就是故事开篇的第一段。对读者而言，他们需要获取足够的信息知道故事将循着什么方向发展、又将经历哪些波折；可如果一开始就“倾囊相告”，恐怕读者也不想读下去吧，谁愿意去读一个已经知道结局的故事呢？

一群人——

条件是需要对话题感兴趣，愿投入的人。如果没有这点，“开放空间”技术是用不了的。深度的创造性学习过程所需要的关键因素，一是真正真的自由，另一个是真正真的责任：自由允许人的探索、尝试，而责任则让探索尝试的过程动力源源不竭。人的兴趣和投入度是自由与责任的前提条件，人的兴趣与投入度是无法强迫出来的，因此，只能做为前提条件存在。

人要具备兴趣与投入度，可能的做法是，在参加“开放空间”的活动时是完完全全出于自愿的，让想参加的人出现在现场。另外在到达现场之前，参与者对要来干嘛也应当先知情，虽然具体的细节预先是无法知道的，但大概要做什么应当知情。“开放空间”不是什么人都纳入的，不自愿的人、不知道要干嘛的人来参加只会破坏氛围。

有人会问，对有些人，很想让他们参与，但他们自己又不愿意，该怎么办？有两种处理方式：一种做法是前后安排两个场次，相信第一场的积极效应会口口相传，之前不愿意参加的人可能就会改变主意；另一种做法是尊重相关人员的选择。最终，要知道真正的学习是无法强迫的，兴趣和投入度是必须的前提。

关于开放空间的群体人数多少合适并没有严格限制，但下限最好不少于20人，否则多样性不足会使得彼此间的交流互通难以真正发生。

场地——

场地也是一个关键要素，无须铺张华丽，让人觉得舒适更重要。需要有可以装下全体参与的大房间，还要留有能让大家自由移动的额外空间，不需要布置会议桌椅，有的话恐怕只会碍事；但便于移动的椅子倒是必须的。

场地里需要一面大的空墙，这面墙最好不要有窗户、门、窗帘之类，墙面最好适于用胶带来粘贴海报；这面墙要足够大，让所有的参与者都能围站在墙跟前。

如果大房间足够大，就无需另外安排用于各小组讨论的小房间了，当然如果有各小组可用的小房间也很好。

时间——

时长取决于想要的结果到什么份上，即便是一大群人，在8小时时间里已经足以对话题进行较深入的探究了；如果想要更进一步的结果，例如战略规划或产品设计时想让大家形成确切的结论，则需要花两到三天时间。

比时长更要紧的是，要确保整段的时间来做“开放空间”，如果中途中断了，是发挥不了本来的作用的。也就是说，参与“开放空间”这部分环节的人，最好一开始就在，中途应尽量全程都参与【译者注：这里是说参与整个“开放空间”环节，至于“开放空间”运行过程中，大家用脚投票，在各话题小组间来来去去，则是正常的】；同样地，“开放空间”环节最好不要被其他的会议环节安排打断。

【基本流程结构】

虽说“开放空间”没有预设的日程安排，但是基本的框架结构还是要有的。框架架构的作用不在于告诉大家具体做什么，而在于创造出支持性的环境让参与者能自行解决问题。这个框架结构中的基本要素包括：开场、确定议题日程、开放空间、结论，这些要素对于一天版的“开放空间”足够了；对更长时间的“开放空间”来说，还需要安排：“早间播报”、“晚报时间”，最后还可安排个“庆祝活动”。

开场——

非正式的开场就已经能起到很好的效果了，尤其是当参与者本来就是日常紧密工作在一起的人，像是前一天的晚宴、相互的攀谈就已经能起到铺垫作用了。如果参与“开放空间”的人员之间相互是没有接触过的，可以简单让他们自我介绍一下，再讲讲自己的一些人生故事，也就起到开场的作用了。那种非常细节的、要求大家很深投入的“破冰”活动反而不太好，而且会有误导，因为最终是期望大家“开放”的。

确定日程——

大家一起弄清楚想要讨论什么，具体的做法下面另有介绍。

开放空间活动——

开放的空间、开放的时间让大家开始进入正题。

早间播报——

每天早上让大家对发生的话题有所了解，何时何地发生了什么话题，除此之外无需赘述，不要搞长篇演讲，只罗列一些基本事实即可。

晚报时间——

让大家进行反思的时间，不时也可让大家开心开心。不要把这个环节搞成报告会的样子，要讲的是“发生了怎样的故事”——让与会者自愿地进行一些讲述。

庆祝活动——

如果是多日版的“开放空间”，那么到最后一天的晚上可以安排一些庆祝活动，或类似像派对那样的内容。建议这部分也秉持“开放空间”的精神，不必做太多的计划准备，需要人们呈现的才艺早已在大家身上，让他们发挥出来就好，这有助于增强大家整体的学习体验。

结束环节——

结束环节尽量简单、严谨。所谓简单是指，不要搞正式的汇报；严谨是指，这往往是要作出承诺的环节，宣布下一步要做的事情，并告诉大家整个活动意味着什么。结束环节最好是围成一圈的形式进行，不要设计主席台，让一圈人依自愿原则，讲讲自己觉得有哪些重要的收获、接下来要怎么做，但不需要人人发言。

正式报告——

正式报告俨然成为会议的一个必备成分，往往乏味且无用，每个小组作报告时永远都觉得时间不够，来不及；但如果真的给够时间，其他听的人又会觉得无聊了。可以让各小组实时地把小组讨论的内容录入到共享文件系统中，大家就可以实时看到内容进展。

就餐安排——

有人发现在“开放空间”的日程表上，就餐时间、甚至是茶歇时间都是没被列入其中的，原因很简单：会议一旦以“开放空间”形式、以各小组为单位展开，几乎不会有大家全都在同一个时间一起停下来的现象，且根据开放空间的第三条原则，各自都按自己的时间表在运作，这当然会给就餐、茶歇的安排带来些影响。

处理办法是，茶点可以安排在主会议间，让大家在需要时自取，完全没必要就为了安排特定的茶歇时间而让某些小组停下手头如火如荼的讨论；就餐安排也差不多，建议安排自助餐，供餐时间可以延续数小时，让大家按自己的时间节奏来就餐。但有两餐饭不在此灵活安排之列：活动开启前一天的晚宴和最后一天的晚宴。这里面的要点在于，会议的节奏和时间点，必须由与会小组及其学习进程决定，而不应由供餐的厨房来决定。

【“开放空间”下的领导力】

关于“开放空间”下的领导力，既简单又棘手。所谓“简单”，是因为各小组会自行、也必须自行产生领导力；所谓“棘手”，是关于如何让其发生。

“开放空间”下的领导方式，可能会让人觉得不舒服、违背直觉；对那些将“领导”视同为“控制”的人尤其如此。

当人对自己要做的事情及其方向清晰无疑时（例如明确的生产流程），毫无疑问，这时的严格控制是必需的，良好管理的核心就是“控制”。可如果我们将“领导力”视作是“管理”的高级做法时，问题就出现了：如果管理手段中有“控制”，那么领导力中也肯定有“控制”。可当今的领导者，已经发现他们所面对的，远非“控制”手段所能及，很可能就是“失控”的。把领导力视同控制，必败无疑。

甘地是这么来理解“领导者”的：“领导者就是对大家行进的方向有所直觉，并奋力跑到前面去的人”。领导的作用就是为方向提供焦点，其余的全都交予团队，必须把信任付予团队。不管什么样的领导者都不可能解决所有的问题、指明所有的方向；“开放空间”下的领导力，需要做的是，设定方向、营造空间、尊重空间、然后放手。

【四条原则、一项法则】

原则一：“来的都是对的人”

这条原则告诉我们，现场是由且仅由来的人组成，无论要发生什么，都是他们使其发生的，否则什么也不会发生。有人会有些小担心，有些该来、可能会来、但却没来的人，这怎么办。关键在于，要把注意力放到来的人身上；经验显示，让人奇怪的是，往往来的人总是对的人。

从实际操作上看，如果讨论小组能深深地投入到所探讨的话题中、对可能的解决方案兴致勃勃时，这种深深的投入和兴致勃勃往往会散播开，吸引其他人加入。即使现场小组中拥有的专家经验不是最理想的，高度投入的状态往往还是会获得所需的专业经验。

当然，做“开放空间”之前邀请一些与话题相关的重要人物、特别鼓励他们来到现场，这些做法与上述原则并不矛盾。一旦“开放空间”环节开始，确定无疑的就是：到的就是来了的人，要做的讨论就是由他们进行的，除此无他，他们就是对的人。

原则二：“无论发生什么，是什么就是什么”

这条原则也不证自明。“开放空间”的所谈的议题、来参与的人既然已是定数，那么发生什么也将是注定的。如果不同的人来参加、换个时间地点、换话题，结果也将不同。当然，“开放空间”是有可能以彻底的失败而告终，但据经验，这种糟糕的结果往往是由于糟糕的预期：预期会失败告终，那往往也就失败了。

人的预期很关键，准备迎接美好的惊喜吧。有些人参加“开放空间”是带着对确切结果的预期来的，这些人会很受挫；更严重的是，他们绝对会错失现场发生的那些又好又有用的事情。这样一群人、在这样的时间地点聚在一起，“史无前例”，会聚合出什么来，当然无人能料。其中有些东西可能会没什么用，但这正是领导者要发挥作用的地方，要让大家有所期待、要看到眼前的可能性，不管是期待什么、成为什么可能。

这其中正是“开放空间”下的领导力最难又最重要之处：领导者必须全心全意地信任大家能自寻出路。领导者如果试图强行施以某种特定结果、意图，整个“开放空间”的流程就全完了，无法放下自身确切意图的人就不该来领导。

原则三：“无论何时开始，都是正确的时机”

对“按时间”生活的人（基本上所有人是按时间生活的吧），第三条原则似乎完全不靠谱。传统智慧告诉我们，要把事做好，就要按时开始。如果你知道自己要做什么、如何做，运用这条传统智慧是对的；可如果涉及的是创造、学习过程，“按时来”帮不了什么忙，反倒束手束脚。事情就绪，自会开始，何时开始，悉属正常。实际上，创造性的学习过程降临时，会自行造就时间；换言之，“按时”也就不那么重要了。“开放空间”的环境为创造性过程提供了营养，引领这种环境的人必须把注意力放在这个创造性过程上，而不是时间上。“创造”发生时，只会按自己的时间来，如果硬要把“突破点”设定在“上午十点”发生，那么不仅徒劳无用，还会吞噬“开放空间”、带来破坏。“开放空间”的整体环节当然是有时间安排的，有开始和结束时间，但这两者之间，必须让发生的活动依自己的时间运行。

原则四：“结束了，也就结束了”

最后这条原则，也是不言自明，但却是我们常常遗漏的一点。深度的学习和创造过程有其内在的生命周期，需要多少时间，有时多、有时少，但这个过程结束了也就结束了。有时我们会比计划需要更多时间，但更多的情况是，会比计划的时间要少。往往创造性的一刻发生时，会很快，如果只是因为计划安排了两小时就要求大家在那一刻之后还在那里坐着，就没道理了。结束了，就结束。

【一项法则：两脚法则】

只有全部参与人员都依此法则行事，否则“开放空间”的流程就会无用。这个法则叫做“两脚法则”，简单说，人人都有两条腿，要用起来；任何“开放空间”的成败，责任在于每位参与者，他们可以造就不同、也须造就不同。用脚离开，并不是敌意相向，而是尊重在场人员、尊重所在空间之后，选择离开某话题；用语言或向大家示意，你自己对话题已无可贡献之处，祝愿其他人进展顺利，接着离开去其他对自己更有用的话题。

【不适用“开放空间”的场景】

有些人不适合在“开放空间”做领导者，也有些场景不适合采用“开放空间”的形式，反而还有反作用。“开放空间”适用于需要进行真正的学习、创新、不按常规行事的情景；对自己处境不清楚、不知去向何方，需要涉及到的人员好好思考、支持这个过程时，“开放空间”可以提供方法上的帮助。

相反，如果当下的状况、未来的定位、其中的做法步骤，都已经清清爽爽，用“开放空间”不光浪费时间，还会让人相当沮丧。举个日常中的例子：如果手头要做的活用已有技术手段就可以做到，像是文字处理软件，或是既定的办公流程，还让人来创新、创造就跑偏了，大家只需学习相关技术和做法即可，没有什么神秘的。做就是了。

引导者简明操作步骤：

“开放空间”的开场导引部分

作者：[美] 哈里森·欧文

译者：Laurence Luo

编译者注：以下部分是欧文写给操作“开放空间”的引导者（facilitator）的，即下文中黑色字部分的“你”。而蓝色字体中引号里的内容，则是欧文为“引导者”操作“开放空间”导引部分写的引导词模板。下文中黑色正文中的“”我们”，是指欧文及其引导协助者。

以下内容会一步步介绍我们所使用的活动模板，但请勿将其视为不可更易的程序。最终用什么样的方式才是最好的，取决于参与者群体、你的引导风格。

如果有人是“首次”引导“开放空间”，强烈建议先全程预演一遍：先通读以下的导引文稿，假想自己前面有一群人，对着他们念出以下的文稿，直到可以脱稿为止，之后再进行下一步。接下来，用自己的话来表达文稿的内容，这时可能已经能够实战了。

假定到了现场，参与者已经形成一个圈，身后是空白的墙面，你可以直到大家中间，开场：

“我们本次活动的主题是______，在接下来______天里，我们将围绕着这些话题，发挥大家的才智，对这些话题进行探索，发现其中一些可能的机会。我想先请大家注意一下那面空白的墙面，这就是会议议程。我很好奇，有多少人参加过这种议程完全空白的会议。如果有人在想，怎么会是这样，又怎么才能不这样，那么需要知道我们现在所使用的“开放空间”引导技术，虽然很新，但早有实践。全球范围内的各种团队，甚至400人的群体，都这样做过，在短短一小时之内，能为几天的会议定出议程内容，接着整个活动会便由大家自主管理。虽说我们不必和此前已经做过的团队去比，但我们肯定也不会差。”

接下来可稍作停顿，让大家看看空白墙面，确认果然没有议程内容，需要自行制定。有人会开始紧张，更有些人的紧张会显露出来；可此时的这种“张力”却是好事，它代表着已经有能量、活力浮现，只待事成。个中的艺术在于，要给出足够的时间让这种“张力”成形，又不能花太多的时间让人开始问大家到底在干嘛、不要让现场演变成澄清整个流程的讨论。如果出现了这种讨论，说明你对时机的把握过了头。因此，只需稍作停顿，然后继续。

“从‘没有议程’到‘议程明确’，我们只需使用两个简单的系统即可——‘社群公告栏’和‘乡村市集’。几分钟之后，我会让大家都想一想，关于我们今天的会议主题，有些什么问题点或机遇点，然后以短标题的形式写在准备好的大白纸上；然后可以站起来，对大家说出你的话题，并把大纸贴在墙上。对自己所提的话题，要有真正的热情才行，指望别人来做话题介绍是不靠谱的，因为稍后你将为该话题的讨论负责——也就是说，要负责：落实话题将在何时何地进行讨论、召集参与讨论的人员、将讨论结果录入电子系统（如果使用电子系统的话）。大家提出的话题数量没有限制，如果你自己关心的话题最终没有出现在墙上，那就只能怪你自己了。”“如果想提的话题都提了，我们就进入‘乡村市集’环节，我会邀请大家到墙面这里依各话题所期望的人数多寡自行报名参与，从这个点开始，大家就要自主主导了。”“虽说‘开放空间’是完完全全开放的，但有四条原则和一项法则要谨记。这四条原则是……[参考上文‘四原则’部分]，一项法则是“双脚法则”，……[参考上文‘法则’部分] 。”

将四原则和法则写在大纸上并贴在墙上，很有帮助，后面还可以用于参考。

“遵循四原则和一项法则，我们就可以开工了。我们从这个问题开始：‘关于今天会议的主题，有哪些问题点、机遇点是你真正关心且真正有意负责探讨的？’”

“如果有人已经有了一些想法，可以以短标题的形式写在大纸上，签上自己的名字，并留出一些空白，让别人报名参与讨论。”

如果引导的是大型团体（25人及以上），可以在大家围坐的圈中间提供一摞大白纸，一篮子马克笔。纸张要足够大，以便贴到墙面上让人站在远处也能看清楚写在上面的内容。

“大家准备好了的话，可以站起来，把自己写的标题读出来，然后贴在墙上。不必等我一个个叫，准备好了就可起身。”

等大家都把话题贴到墙上后，现场肯定会有些交头接耳、稀里糊涂，这是好事，只需让他们声音不要太大，不影响到他人即可。但此时最重要的，是不要让大家就势开启话题的讨论，稍后大家会有充分的时间来讨论。

如果所有话题均已上墙，再次询问是否还有其他话题，然后让大家把注意力集中到墙上，此时墙上应当已经布满要谈的内容了，你可以接着说：

“记得之前有人还不知道这次会议要谈什么，现在可以看看墙上的内容，注意，我们只用了不到____分钟就生成了会议的议程。”

“接下来要做的是确认各人在何时何地参与什么话题，我会邀请把话题贴到墙上的人再把时间、以及大家碰面的地点写上去。”

“话题人要确保自己的名字也在纸上。例如，你决定你们那一组是10点到12点在会议室C碰面，或是在游泳池旁的空地碰面。会议地点按先到先得原则安排。”

在此之前，引导者应当将可用的会议地点清单列出来。

“时间地点有冲突也不必担心，一会儿就能解决。一旦定好了时间，将大纸重新贴在墙上的不同位置。如果想早些讨论，就贴左边；如想晚些，贴右边；如果想不早不晚，贴中间。”

对一天以上的会议安排，可以用胶带将墙面按天分成几块，也可以先把“早间播报”安排在每天的开始、把“晚报时间”安排在晚餐之前；除此之外不要再细分时间块，不仅没必要，而且会碍手碍脚。

“话题人一边做，其他人也就可以站起来，看看所有的话题，看到自己感兴趣的，觉得自己可以有所学习、有所贡献的，就把名字写在大纸下面。喜欢哪些话题，都可以写上名字，先不必担心时间冲突，稍后帮大家解决。虽然有点混乱，但混乱的过程正好可以犁一犁大家大脑的土壤，以便让新创意着生。”

到了这个点，现场会非常喧嚣了，会有人叫“太乱了”；对一些习惯于安安静静做事、喜欢井井有条的领导者而言，会有点焦虑了。焦虑是没问题的，无须事事清楚，现场这些人会自行处理好的。这个点出现混乱是好事，也是需要的，可能大家都需要舒展一下身体、彼此交流交流了。而现场人声沸腾正说明大家都已进入了状态，好事正在路上。

让大家先自行此起疲伏几分钟，没多久就会有人发现有冲突了。有人想参加两个不同的组，却是安排在同一时段的；要不就是不同话题组安排在了同一时间同一地点。注意这种情况后，或即便没注意到，都可以站起来，让大家听你说。这时可能要提高音量才行，但现场的噪音不是坏事。

“有些人可能发现有冲突，解决起来很简单，这是个协商的过程。如果有人想要参加的两个组是同一时间进行的，找到组长，看他们是否愿意合并，或更改时间。当然，如果都不愿调整，那你就要自己做个决定，就像生活需要做决定一样。”

“从现在开始，大家就自行安排了。你所在的话题小组准备好了，就可以开始。全体人员将在____环节[‘晚报时间’、‘结束环节’等]再次在这里碰面。”

这时引导者可以离开房间，这有助于整个流程，哪怕是自己去茶歇一下，都是在向大家表明，每个人、整个群体从现在开始要自行负责了。

从现在起，引导者角色就肯定要弱化，但依然重要。当然，引导者还有其他一些事情要做，例如安排一下“早间播报”、“晚报时间”、“结束收尾”这些环节等。如果对一些正式的决策、商议过程有记录上的要求，还需要将各讨论结果搜集起来。

引导者还需做的最重要的事，是整理好将会议开始时全体所在的房间，贴有议程的墙面也需要维护好。我们自己会花很多时间待在那个房间里，也不过是收拾下咖啡杯、把脱落的议程大白纸再贴贴好，看起来都是些细微小事，没什么大用——但从象征意义上看，这是引导者关心大家公共空间的力证；从实用角度上看，大家会发现这个最初的空间会起到“任务控制室”的作用，每个人都会时不时过来看看有什么话题正在进行，接下来是什么话题，只要到这里，就可以对正在进行的话题了如直掌。

引导者的主要作用，不在于做具体的事上，而在维持“开放空间”的氛围上，大部分情况下，也就是四处走走，看各个话题的进展。出现问题时，重要的是别把事情接过来，而是把责任还到需对此负责的人身上。例如，会有那么一两个人觉得有点摸不着头脑，跑到引导者这儿，想知道该做些什么。对此的恰当回应是——“你想做什么？”，接着可以让他们心安，即便他们什么也不做也没问题。可能有些参与者的参加方式，是他们自己独坐树下，思忖一番，通过这样的方式做出独特贡献。他们思考的所得，可能要到后面的环节才会呈现，例如“晚报时间”；或是6个月后在公司里的某个会上才呈现。“开放空间”要的就是这种真正真的自由、真正真的责任。

有时也会出现过于激昂的参与者，总觉得自己的话题甚是重要、甚是强悍，觉得整个组的人（甚至是全体与会者）都应专注于他们、好好听，这种现象需要在萌芽阶段就予以处理，但要小心谨慎。解决方法在于，不要直接挑战这样的人，而是提醒那组人可以应用“双脚法则”：如果大家确实都想听下去，那就应当听；但如果有悖于大家的意愿，就用双脚法则。离开时无须理论、无须大喊大叫，对组里的人表示感谢后离开就是。当人人都离开时，那些狂妄自大的人马上会有自知之明的。

【资料编译整理：Laurence Luo】

【资料来源：】

A Brief User’s Guide to Open Space Technology，Harrison Owen，http://OpenSpaceWorld.ORG：https://openspaceworld.org/wp2/hho/papers/brief-users-guide-open-space-technology/Opening Space for Emerging Order，by Harrison Owen， http://OpenSpaceWorld.ORG：https://openspaceworld.org/wp2/hho/open-space-technology/Wikipedia, Open Space Technology，http://taggedwiki.zubiaga.org/new_content/24c91d6623efbb14a02f3f9940023c5c什么是开放空间技术(Open Space Technology)？，作者：admin， IIIFF网站，https://www.iiiff.com/article/430699【开放空间技术】(Open Space Technology)，作者：众行集团， 新浪博客，http://blog.sina.com.cn/s/blog_68fc64ce0100sve8.html开放空间技术指引, 分享人：李红刚，豆丁网，https://www.docin.com/p-2368434979.html

关于“青浥舍”：“中国青色组织翻译社”的昵称，宗旨是通过社群对“进化-青色组织”外文文献的翻译工作，把国外“青色”理论和实践的精髓带到中国，助力组织和个人成为更好的自己；社群里提供翻译服务的伙伴也能在这个过程中“以译为学“、彼此交流进步。社群采取“自主管理”方式运作，自身也是青色的探路和先遣，其译作通过“礼赠经济”的模式向受众传播，受众再通过他们的“礼赠”回报给他人和社会。欢迎志同道合的伙伴加入“青浥舍”翻译者群，您可以直接回复本公众号。